Décider en marketing

Une question, avant la moindre définition : quels mots représentent le marketing pour vous ?

Répondez depuis votre téléphone, deux ou trois mots, sans réfléchir longtemps : ce qui vous vient d'abord est exactement ce qui nous intéresse.

Les réponses sont anonymes, s'affichent en nuage de mots à l'écran de l'amphi, et rien d'autre n'est collecté.

Le titre suivant reprend ce nuage : ce qu'il contient d'habitude, et ce qui lui manque presque toujours.

Les résultats typiques sont ceux de la colonne de gauche : pub, manipulation, vente, réseaux sociaux, influenceurs.

La colonne de droite, besoin, valeur, prix, décision, client, est le cœur de cette séance.

L'idée reçue tient en une phrase, « le marketing pousse à consommer inutilement », et elle est réductrice : le marketing sert surtout à comprendre les besoins, à informer, à rendre un produit ou un service accessible, et à orienter vers des comportements bénéfiques pour la société.

Les campagnes de la Sécurité routière ou les produits éco-responsables relèvent du même métier que la publicité d'une boisson : ce n'est pas seulement pousser à acheter, c'est créer de la valeur et répondre à des enjeux collectifs.

L'image de manipulation a une origine datée, le porte-à-porte des années 1950-60, que nous retrouverons au titre « Le porte-à-porte des années 1950-60 et l'image du marketing ».

Une phrase à retenir dès maintenant, celle qui fait le lien entre les deux colonnes du tableau : le marketing part du besoin, pas du produit.

Vous êtes envahis de publicité : affiches, écrans, vidéos, notifications, messages sponsorisés ; quand tout le monde parle en même temps, l'espace publicitaire ne manque plus, ce qui manque, c'est quelqu'un pour regarder.

La compétition entre les marques s'est donc déplacée : elle ne se joue plus sur le fait d'être vu, mais sur le temps et l'attention que vous acceptez de donner, et l'argent ne vient qu'ensuite, parfois de quelqu'un d'autre que vous.

L'idée a un nom, l'économie de l'attention, et une date : dès 1971, l'économiste Herbert Simon prévoit qu'une abondance d'information crée une rareté de ce qu'elle consomme, l'attention de ceux qui la reçoivent.

Amazon décide quelle recommandation s'affiche sous le produit que vous regardez : ici l'argent est proche, puisque la décision vise le clic suivant et l'achat, mais elle commence par retenir votre regard une minute de plus.

Netflix décide la vignette qui illustre une série et l'ordre des lignes de votre écran d'accueil ; l'argent est déjà encaissé par l'abonnement, et la seule chose que la décision cherche, c'est que vous restiez devant l'écran ce soir, donc abonné le mois prochain.

TikTok décide l'ordre du fil, la longueur des vidéos poussées et le moment de la notification ; l'entreprise explique depuis 2020 que regarder une vidéo jusqu'au bout pèse plus dans le classement qu'un simple visionnage, et vous ne payez rien : ce sont les annonceurs qui achètent le temps que vous passez.

Ce temps se mesure : d'après Médiamétrie, TikTok a réuni en France 26,4 millions de visiteurs uniques en juillet 2026, dont 11,4 millions chaque jour, et l'entreprise elle-même annonçait 27,8 millions d'utilisateurs mensuels le 4 septembre 2025, premier pays d'Europe.

Ce que ces trois décisions disent du marketing, c'est qu'il porte d'abord sur une ressource rare de la personne, son temps, son attention, sa confiance, et seulement ensuite sur un prix : c'est ce que le chapitre suivant appellera la valeur.

Ces décisions se prennent sur vos traces, celles du chapitre « Traces digitales et marketing » de CM 1.

On pense le marketing réservé aux entreprises privées, mais les hôpitaux l'utilisent pour la prévention et la vaccination, les universités pour attirer des étudiants, les musées pour valoriser leurs expositions.

Dans ces trois cas, le but n'est pas de vendre plus : c'est diffuser un message, orienter des comportements ou renforcer l'attractivité.

Le terme à connaître est le marketing social, proposé par Philip Kotler et Gerald Zaltman dans le Journal of Marketing en 1971 : appliquer les méthodes du marketing pour changer un comportement, pas pour vendre un produit.

Santé : Mois sans tabac, opération de Santé publique France créée en 2016, a tenu sa dixième édition en novembre 2025 ; l'édition 2024 avait rassemblé près de 134 000 inscrits et 5 600 partenaires, et plus de 2,35 millions de personnes ont tenté l'arrêt depuis 2016.

Université : la licence Gestion de l'UCA, celle de l'IAE, affiche sur Parcoursup 250 places et 2 084 vœux confirmés en 2026 ; en 2025, 1 855 candidats avaient postulé et 258 ont choisi d'intégrer la formation.

Musées : l'exposition Louvre Couture, ouverte du 24 janvier au 24 août 2025, a reçu 1 059 205 visiteurs, deuxième exposition la plus fréquentée de l'histoire du musée selon son communiqué du 25 août 2025.

La règle de lecture de toute la séance tient en une ligne : un slogan, « le client au centre », « responsable », ne prouve rien ; ce qui se lit, c'est la décision, produit, prix, point de vente, campagne.

Quand le discours et la décision divergent : Volkswagen vend à partir de 2008 aux États-Unis des moteurs TDI présentés comme « Clean Diesel », et le 18 septembre 2015 l'EPA, l'agence américaine de l'environnement, révèle un logiciel qui n'active la dépollution que pendant les tests.

Le groupe reconnaît plus de 11 millions de véhicules concernés dans le monde, et au 1er juin 2020 l'affaire lui avait coûté 33,3 milliards de dollars, soit environ 30 milliards d'euros, en amendes, rachats et indemnités.

La décision produit disait le contraire du message, et c'est la décision que le marché a fini par lire.

Quand ils coïncident : chez Green-Got, la page Transparence publie les politiques charbon et pétrole-gaz qui disent où va l'argent, et le slogan ne promet rien de plus que cette décision ; l'exemple, comme Le Drive tout nu, est développé au titre « Orientation sociétale : « bien faire en faisant le bien » », où leurs chiffres sont donnés une seule fois.

La séance s'appelle « Décider en marketing » parce qu'une décision marketing porte toujours sur cinq objets, la cible, l'offre, le prix, le canal et le message ; tout le reste de la séance les retrouvera.

Une décision engage des ressources limitées et se prend en information incomplète : les comportements évoluent, la concurrence réagit, et on ne saura jamais tout du client avant de choisir.

Décider, c'est renoncer : Too Good To Go a choisi les jeunes urbains connectés et les commerçants de proximité, donc pas les familles ni les industriels.

Le fil de la séance tient en une formule : le marketing est un système décisionnel sous contrainte d'incertitude.

Toutes les décisions ne coûtent pas le même prix à défaire : une promotion se retire du jour au lendemain.

Un nom de marque, lui, ne se reprend pas : Twitter devient X le 24 juillet 2023, au lendemain de l'annonce d'Elon Musk, et le nom d'origine, dix-sept ans de notoriété, ne reviendra pas.

Une recette « définitive » peut se défaire, mais à quel prix : New Coke est lancé le 23 avril 1985 et la formule originale revient le 11 juillet, 79 jours plus tard, après une campagne entière perdue.

Pour décider, on suit un processus, études, stratégie, mix, contrôle, qui se retrouve dans le plan du cours.

Le marketing analyse les besoins, conçoit l'offre et oriente l'action ; la communication transmet des messages et influence les perceptions ; la vente conclut l'échange avec le client.

La communication fait partie du marketing ; la vente, elle, vient après lui : on décide la cible, l'offre et le prix avant d'avoir quelque chose à vendre, et la vente n'est pas que du marketing, même si les deux s'imbriquent, par le prix et par les supports qui aident à vendre.

Le marketing n'est pas né seul : il emprunte à l'économie ses marchés, ses prix et sa concurrence, à la psychologie la perception et la décision, aux systèmes d'information la collecte et l'analyse des données, et à la sociologie et à la statistique une bonne part de ses méthodes.

C'est une discipline composite, et c'est une science sociale : elle étudie des comportements humains, donc elle n'est pas exacte.

Il n'y a pas de réponse universelle : deux spécialistes peuvent avoir des avis divergents sur la même situation, et un même comportement change avec le contexte, le pays, le moment, le prix du voisin.

D'où la méthode de toute la discipline, et de ce cours : étudier, comprendre, explorer, tester, plutôt qu'appliquer une recette.

L'American Marketing Association définit le marketing comme « l'activité, l'ensemble des institutions et des processus visant à créer, communiquer, livrer et échanger des offres qui ont de la valeur pour les consommateurs, les clients, les partenaires et la société en général », un texte revu tous les trois ans, où « la société en général » est entrée en 2008, et approuvé en 2017.

La deuxième définition, « la stratégie d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents », est celle du Mercator de Lendrevie et Lévy (2014, p. 5), le manuel français de référence.

L'Association française du marketing a sa propre définition, datée de 2016, plus longue mais de même sens : des méthodes et des pratiques coordonnées pour la compétitivité, qui comprennent l'étude des publics, de leurs besoins et de leurs désirs, la création d'offres et leur diffusion, dans le respect des partenaires, des règles et de la société.

Le Mercator ajoute une phrase qui servira au dernier titre de ce chapitre : « dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l'entreprise en créant de la valeur perçue par les clients ».

Philip Kotler, dont le Marketing Management paraît en 1967 et en est à sa quinzième édition, tient la version la plus courte : « la science et l'art d'explorer, de créer et de livrer de la valeur pour satisfaire les besoins d'un marché cible, avec profit », selon la page de questions de son cabinet, archivée en 2023.

Sa définition de 1980 parlait de « satisfaire des besoins et des désirs par un processus d'échange », celle de 2018 de « créer de la valeur pour le client afin d'en capter en retour » : en un mot, satisfaire des besoins de façon rentable.

Quatre mots reviennent d'une définition à l'autre : la valeur chez les trois, le marché chez le Mercator et Kotler, l'échange chez l'AMA et chez Kotler en 1980, l'adaptation, explicite dans le Mercator et implicite chez les deux autres, qui partent des besoins du client et non du produit.

Un mot n'apparaît dans aucune des trois : publicité ; la vente n'y est pas non plus.

« Pour qu'un consommateur consente à consommer, la valeur économique demandée, le prix, doit être équivalente à la somme des valeurs perçues ».

Autrement dit, le prix demandé doit être couvert par ce que le client croit recevoir, et ce qu'il croit recevoir ne se lit pas sur la fiche technique.

La valeur est perçue par le client et toujours comparée aux alternatives : un litre d'eau du robinet coûte 0,43 centime en France (4,34 € le mètre cube, soit les 1 000 litres, en 2021, assainissement compris), un litre de Cristaline 0,12 € (0,18 € la bouteille de 1,5 L relevée chez E.Leclerc Gennevilliers le 22 février 2026) et un litre d'Evian 0,37 € (0,56 € la bouteille chez E.Leclerc Clichy le 21 février 2026).

Pour le même usage, boire, on paie donc de près de trente fois (Cristaline) à plus de quatre-vingts fois (Evian) le prix du robinet, de 100 à 500 fois selon les marques : ce n'est pas l'eau qu'on paie, c'est la praticité, le goût supposé et l'image, autrement dit la valeur perçue.

Sur une voiture ou une moto, je distingue quatre valeurs : d'usage (la mobilité), hédonique (le plaisir de conduite), sociale (l'image de marque, Tesla ou BMW), économique (le prix d'achat et les coûts d'entretien).

On voit l'émergence d'une nouvelle valeur, la cinquième, la valeur morale : la cohérence avec ses convictions, le bio, le made in France.

Un même produit vaut des choses différentes selon les personnes : la même BMW est une mobilité pour l'un, un statut pour l'autre, une dépense injustifiable pour un troisième.

Chez Too Good To Go, le panier surprise cumule l'usage (un repas), l'économique (moitié prix ou moins), le moral (un invendu sauvé) et un peu d'hédonique (la surprise) ; la valeur sociale y est faible.

Dans la vision classique, celle de Kotler et de l'AMA, les besoins existent déjà : ils sont universels et relativement stables, manger, se loger, se déplacer, se vêtir, appartenir à un groupe, se divertir.

Ce qui varie, ce sont les désirs, c'est-à-dire la forme concrète que prend le besoin : se nourrir donne un burger, un sushi ou un repas vegan selon la personne, la culture et le moment.

Se déplacer donne une voiture électrique, un Uber haut de gamme ou un vélo en libre-service : même besoin, trois désirs, trois marchés.

Le rôle du marketing peut être vu comme « orienter la transformation du besoin en désir pour une offre spécifique » ; il ne crée pas le besoin, il propose une réponse particulière à un besoin déjà présent.

Troisième mot, la demande : un désir soutenu par un pouvoir d'achat (needs, wants and demands chez Kotler) ; beaucoup désirent une voiture électrique neuve, bien moins peuvent l'acheter.

Pour l'entreprise, seule la demande compte au bout du compte : un désir sans argent ne remplit pas un carnet de commandes, et le marketing cherche à transformer le désir en demande solvable.

La formule à retenir est le titre lui-même : le marketing part du besoin, pas du produit.

La question de départ n'est donc pas « qu'est-ce que je sais fabriquer ? » mais « quel besoin puis-je satisfaire mieux que les autres ? ».

Un besoin exprimé est celui que le client formule quand on l'interroge : un téléphone qui tient la semaine, un train à l'heure.

Un besoin latent est celui que le client a sans le savoir encore : il ne le formulera dans aucune étude, il le reconnaîtra en voyant l'offre.

Mon exemple est Pampers, lancée par Procter & Gamble en 1961 après que l'ingénieur Victor Mills, lassé de laver les couches en tissu de son petit-fils, a mis son équipe sur une couche jetable.

La couche jetable existait à petite échelle depuis 1949 (Paddi, au Royaume-Uni), mais aucun parent ne réclamait le produit : P&G a parié sur un besoin latent, l'usage a « créé de nouvelles habitudes de consommation », et les premières Pampers arrivent en France en 1978.

Le contre-exemple est un besoin latent supposé mais absent : le Segway, gyropode dévoilé le 3 décembre 2001 comme la révolution du déplacement urbain, s'est vendu à 140 000 exemplaires en dix-neuf ans avant l'arrêt de sa production en juin 2020 : personne ne se déplaçait mal au point d'en vouloir un.

Le marketing ne crée pas de besoins, mais il peut répondre à des besoins latents.

Vu de l'entreprise, le marketing est « avant tout un outil de création de profit » : « pas seulement vendre une fois, mais pérenniser la rentabilité » en fidélisant les clients, en innovant et en s'adaptant à l'environnement.

C'est pourquoi il est aussi un outil stratégique : il « oriente les choix de l'entreprise et conditionne sa survie ».

Ma formule le résume : satisfaire le client tout en maximisant la valeur captée par l'entreprise.

Le marketing est un échange, pas un don : d'un côté la valeur créée pour le client, l'offre et ce qu'il en perçoit, de l'autre la valeur captée par l'entreprise, ce que le client donne en retour ; c'est la définition de Kotler de 2018 vue au titre « AMA, AFM, Kotler : trois définitions, trois mots communs ».

Chez Too Good To Go, l'échange a trois gagnants : le commerçant récupère quelques euros sur un invendu qui vaut zéro à la fermeture, le client paie « à moitié prix, ou moins », dit le site, l'application prélève une commission sur chaque panier et 39 € de frais annuels au commerçant.

Sans la commission, l'application n'existerait plus et personne ne sauverait de panier : la valeur captée finance la valeur créée.

Le client n'est pas toujours le consommateur.

Le marketing a une histoire, et cette histoire tient en cinq orientations ; la première est l'orientation production.

Son contexte est la pénurie : la demande est supérieure à l'offre, la concurrence est faible, et une entreprise n'a qu'une question à se poser, comment fabriquer davantage.

Le marketing y est réduit à sa plus simple expression, « produire plus vite, moins cher, et vendre ce qu'on a fabriqué ».

Les manuels la datent des années 1860 aux années 1930, période fixée par Robert Keith en 1960 et reprise par Kotler et Armstrong, qui y voient « l'une des philosophies les plus anciennes qui guident les vendeurs » ; la production de masse de l'après-guerre en est un prolongement, pas le début.

Le signe de reconnaissance : la demande dépasse l'offre, le produit est standard, et personne n'étudie le client, parce que personne n'en a besoin.

L'orientation n'a pas disparu, elle revient dès que l'offre manque : pendant la pénurie de puces de 2021, tout ce qui sortait d'usine se vendait, et la seule décision était de produire.

Le coût de cette pénurie pour l'automobile mondiale a été estimé, en septembre 2021, à 210 milliards de dollars de chiffre d'affaires perdu sur l'année, le mois même où Toyota réduisait sa production mondiale de 40 %.

General Motors a même supprimé des fonctionnalités sur ses modèles neufs en 2021 pour pouvoir les livrer : le client prend ce qu'il y a, comme au temps de la Ford T.

Le meilleur exemple de la logique de production est la Ford T : Henry Ford révolutionne l'industrie automobile avec la chaîne de montage, mise en œuvre à Highland Park en 1913, qui permet de fabriquer vite et à moindre coût.

Le produit est standardisé, quasiment sans choix pour le client, et la phrase attribuée à Ford résume l'approche : « Vous pouvez choisir n'importe quelle couleur, du moment que c'est noir ».

Autrement dit, le marché prend ce que l'usine fabrique.

Les chiffres font la démonstration : plus de 15 millions d'exemplaires sont produits de 1908 à 1927, la quinze millionième sortant le 18 mai 1927, record qui ne sera battu que par la Coccinelle.

Le prix passe de 850 dollars au lancement, fin 1908, à 290 dollars au plus bas en 1925, grâce à la chaîne et aux économies d'échelle (chiffres de la même page Wikipédia).

La légende mérite une nuance qui compte pour un marketeur : des T de plusieurs couleurs ont existé de 1908 à 1914, et le noir a ensuite été retenu pour son prix moindre et sa durabilité, c'est-à-dire pour une raison de coût, jamais pour une demande des clients.

Démocratiser l'automobile sans demander leur avis aux clients, c'est l'orientation production à l'état pur.

Le retour du choix des teintes à partir de 1925, avec quatre couleurs au catalogue de 1926, coïncide avec le déclin de la T : dès que l'offre rattrape la demande, le client obtient un choix, et l'orientation suivante commence.

À partir de la crise de 1929 et jusque dans les années 1950, les usines produisent toujours autant, mais la demande ne suit plus ; on ne peut plus fabriquer et attendre que ça parte (Wikipédia, « History of marketing »).

L'idée devient « Nous avons des stocks, il faut les écouler à tout prix », et les moyens suivent : beaucoup de publicité, des forces de vente, des promotions, des techniques de persuasion.

« Le consommateur devient une cible à convaincre, pas encore une source d'inspiration pour créer l'offre. »

L'exemple de 2026 est le dropshipping, où des produits génériques sont écoulés grâce à des campagnes agressives sur les réseaux sociaux.

Le dropshipping est un système où le vendeur accepte la commande sans détenir le moindre stock et la transmet à un fournisseur qui expédie directement au client, tout en restant juridiquement responsable de la vente.

La mécanique tient en trois décisions : un produit pris sur AliExpress, une publicité sur TikTok, et une marge qui ne vient pas du produit mais de la persuasion.

Le signe de reconnaissance : des stocks à écouler, de la pression, des relances, un compte à rebours, une commission pour le vendeur.

La différence avec la production : en orientation production on n'a même pas besoin de convaincre, en orientation vente on convainc mais on n'écoute toujours pas.

L'orientation vente s'illustre avec le porte-à-porte, très répandu dans les années 1950-60 : des vendeurs frappaient aux portes des foyers pour proposer des aspirateurs, des encyclopédies ou des assurances.

Les techniques étaient souvent agressives, « démonstrations forcées, scripts d'argumentation, pression psychologique ».

« Le client n'était pas au centre : ce qui comptait, c'était écouler le stock. »

Un cas daté : l'Encyclopædia Britannica fut vendue presque exclusivement en porte-à-porte à partir des années 1920, par des vendeurs à forte commission, jusqu'à ce qu'en mars 1976 la Federal Trade Commission américaine lui interdise ses pratiques trompeuses de recrutement d'agents et de démonstration à domicile.

Cette logique a laissé des traces dans l'image du marketing, encore visibles quand on parle de manipulation : c'est de là que viennent vos mots du début de séance.

L'héritier de 2026 est le démarchage téléphonique : l'article 13 de la loi n° 2025-594 du 30 juin 2025 l'interdit à partir du 11 août 2026 envers tout consommateur qui n'a pas donné un consentement préalable, « libre, spécifique, éclairé, univoque et révocable ».

C'est désormais à l'entreprise de prouver ce consentement, la seule exception étant un contrat en cours, et le service Bloctel, qui reposait sur l'inscription des refus, disparaît à la même date.

Quand la loi doit interdire une technique de vente, c'est que l'orientation vente a épuisé la confiance qu'elle exploitait, et c'est cette confiance que les orientations suivantes vont chercher à reconstruire.

À partir des années 1950, la concurrence devient beaucoup plus intense : plusieurs entreprises proposent des produits similaires, et le consommateur peut comparer (Wikipédia, « History of marketing » date de cette décennie l'émergence du « marketing concept »).

Les entreprises prennent conscience que « le consommateur n'est pas une cible passive, mais un acteur qui fait des choix », et il devient indispensable de se différencier.

L'idée est de partir du marché, c'est-à-dire de recueillir des informations sur les attentes, les besoins et les comportements des consommateurs avant de concevoir le produit.

C'est la naissance des études de marché, des sondages et des enquêtes, et des premières segmentations : découper le marché en groupes de consommateurs aux caractéristiques proches.

Cela paraît évident aujourd'hui, mais à l'époque c'est « une véritable révolution dans les pratiques managériales » : le marketing devient un outil de pilotage stratégique, et plus seulement un instrument de communication ou de vente.

La logique tient en une phrase, produire ce qui se vend, pas vendre ce qu'on produit : l'étude précède l'usine, et les séances CM 3 et CM 4 diront comment on la mène.

Dans les années 1960, Procter & Gamble met en place « une logique de segmentation de marché systématique » : plutôt qu'un seul produit universel, des gammes adaptées à des profils de consommateurs distincts.

Pour les lessives, Tide, lancée aux États-Unis en 1946, était pensée pour les foyers recherchant l'efficacité maximale, tandis qu'Ariel, lancée en Europe à partir de 1967, était positionnée sur la blancheur et l'innovation technologique.

D'autres variantes ciblaient des sensibilités spécifiques, peaux sensibles, senteurs, formats économiques ; le bidon Tide Sport ci-dessous, destiné aux vêtements de sport, montre que la logique continue en 2019.

La logique des entreprises à ce moment-là : « couvrir presque tout le marché, en minimisant le risque de laisser une partie des consommateurs aller vers la concurrence ».

P&G est aussi un pionnier de la publicité de masse, à la radio puis à la télévision : les feuilletons qu'il commandite dès les années 1930 pour y placer ses réclames de savon ont donné leur nom aux soap operas.

Le principe était de construire des marques fortes, connues et reconnaissables par tous, grâce à des messages répétés et cohérents.

Avec Pampers, déjà rencontré au titre « Le marketing part du besoin, pas du produit », l'entreprise a en plus créé de nouvelles habitudes de consommation.

La conclusion à retenir : « ce n'est plus le produit qui impose sa logique, c'est le marché qui guide la conception » ; là où Ford avait un produit pour tous, P&G a un produit par profil.

Cette segmentation est l'ancêtre directe de celle que vous apprendrez à construire en CM 5.

Après l'orientation marché, où l'entreprise analyse globalement la demande, on passe à partir des années 1990 à une logique encore plus centrée, que les manuels appellent marketing relationnel : les marchés sont saturés, et « le consommateur n'est plus seulement un segment ou une catégorie statistique ».

Ce qui rend ce passage possible, ce sont les bases de données et les premiers outils de gestion de la relation client, le CRM, avec lesquels les entreprises collectent des informations précises sur des individus.

Ces bases sont celles dont CM 1 a montré la structure au titre « Les bases de données : tables, clés, SQL » : une table des clients, une table des achats, une clé qui les relie, et le marketing change de nature.

L'objectif n'est plus seulement de répondre à un besoin identifié, mais de construire une relation durable avec chaque client.

Les entreprises investissent dans le service après-vente, l'expérience client et la fidélisation, pour une raison économique que le titre « Années 1980 : cartes de points, miles et clients ambassadeurs » énonce, avec l'outil et les exemples qui vont avec.

La valeur perçue par le client devient la référence ultime pour juger une stratégie : c'est « l'ère du client roi ».

La différence avec l'orientation marché tient en une idée, le marketing relationnel : le segment devient un individu suivi dans le temps, et chaque commande enrichit ce que l'entreprise sait de lui.

Vevor, vendeur en ligne d'outillage et d'équipement, fait de l'orientation client sans discours : ce qu'il vous propose dépend de ce que vous avez déjà commandé.

Son programme membre compte cinq niveaux, V0 à V4, déterminés « par le nombre de commandes effectuées et expédiées avec succès » : une commande pour V1, deux pour V2, trois pour V3, huit pour V4.

À chaque niveau, l'offre change : des prix membres, des points de fidélité, 3 % de la commande au niveau V2, à déduire de l'achat suivant, puis, réservés au niveau V4, un traitement prioritaire des remboursements et un service client prioritaire.

Le courriel ci-dessus dit la mécanique en une page : félicitations pour le niveau atteint, la liste de ce que vous avez, et, en grisé, ce que vous n'avez pas encore.

Ce n'est pas une segmentation par profil, c'est un suivi individuel : deux clients du même âge, de la même ville, avec le même panier, ne voient pas le même prix s'ils n'ont pas le même historique.

La décision se lit sans slogan : l'entreprise a choisi de récompenser la répétition plutôt que le montant, huit commandes livrées plutôt que huit mille euros dépensés, pour installer une habitude.

La même logique tourne chez Amazon (Prime), dans les cartes de fidélité des supermarchés et dans les programmes des compagnies aériennes, qui ont l'avantage de l'ancienneté au titre « Années 1980 : cartes de points, miles et clients ambassadeurs ».

Netflix fait la même chose avec un algorithme : suivre chaque individu pour lui proposer la suite.

L'orientation sociétale est proposée par Philip Kotler dans la Harvard Business Review en 1972 et prend une importance considérable à partir des années 2000, avec la montée des préoccupations environnementales et sociales.

Il ne suffit plus de satisfaire un client ou de générer du profit, l'entreprise « doit aussi veiller à son impact sur la société et sur l'environnement » : c'est le marketing sociétal, qui rejoint les démarches de responsabilité sociétale des entreprises.

Premier exemple français, déjà rencontré au titre « Ce qu'une entreprise dit, ce qu'elle décide », Green-Got, néobanque fondée en juin 2020 : l'argent des clients est investi dans des projets liés à la transition écologique et aux énergies renouvelables, « et non dans des activités polluantes comme le pétrole ou le charbon ».

Ici, le marketing n'est pas un discours, c'est le cœur du positionnement, et la décision qui se lit est celle-là : où va l'argent.

Second exemple, Le Drive tout nu, créé à Toulouse en 2018 par Salomé et Pierre Géraud : des courses bio et locales sans emballage jetable, dans des bocaux et des sacs consignés, avec près de 3 000 références en 2026.

L'enseigne a levé 7 millions d'euros en juin 2025 auprès de BNP Paribas et de Swen Capital Partners pour ajouter, à ses huit points de vente, 25 de plus d'ici 2027, deux tiers de drives et un tiers de supermarchés (France 3 Occitanie, 26 juin 2025).

Sa force, dans les mots du cours, est de transformer une contrainte écologique en un avantage différenciant et attractif pour ses clients.

Le triangle ci-dessus résume l'orientation : le client doit être satisfait, l'entreprise doit rester viable, la société et la planète doivent être protégées, et l'équilibre des trois s'appelle la création de valeur partagée.

Too Good To Go relève de la même orientation ; son cas complet est au chapitre « Le marketing comme processus », et le titre « Ce qu'une entreprise dit, ce qu'elle décide » a déjà montré, avec Volkswagen, ce qui distingue cette orientation d'un simple slogan vert.

Les cinq orientations ne se remplacent pas, elles s'additionnent : « selon les secteurs, l'une domine encore », et une même entreprise peut passer de l'une à l'autre selon la conjoncture.

Toyota, qui a réduit sa production de 40 % en septembre 2021 faute de puces, s'est retrouvée cette année-là en pure orientation production : l'orientation se lit dans la situation, pas dans la réputation de la marque.

La colonne « question » est la plus utile : devant une situation, demandez-vous quelle question l'entreprise se pose, et vous tenez l'orientation.

Les exemples de la dernière colonne sont ceux des titres précédents, la pénurie de puces, le dropshipping, Procter & Gamble, Vevor et Le Drive tout nu, et ils sont volontairement actuels pour rappeler qu'aucune orientation n'appartient au passé.

Une même décision se lit différemment selon la ligne : baisser un prix, c'est écouler un stock en orientation vente, fidéliser un individu en orientation client, ou rendre accessible un produit responsable en orientation sociétale.

Le marketing est « un médiateur » : d'un côté une entreprise qui dispose de ressources, de compétences et de technologies et qui cherche à générer des revenus, de l'autre un marché qui exprime des besoins, des attentes, des comportements et qui impose une concurrence.

Sans lui, l'entreprise « risque de produire en vase clos », sans lien avec la réalité des consommateurs, et, inversement, les signaux du marché n'arrivent pas jusqu'aux décideurs.

Dans le sens montant, le marketing comprend les attentes du marché, les analyse, les traduit en opportunités, puis en décisions concrètes à l'intérieur de l'entreprise : le choix d'un produit, un prix, un canal de distribution, une communication.

Dans le sens descendant, la mission et la vision définies par la direction se traduisent en choix stratégiques, et le marketing en est « le prolongement naturel » : c'est lui qui transforme les grandes orientations en propositions de valeur tangibles pour le consommateur.

Si une entreprise choisit une stratégie de bas coûts, son marketing doit être cohérent avec ce choix et se lit dans « des prix agressifs, une distribution efficace, des messages clairs sur la valeur économique ».

Lidl l'illustre : arrivée en France en 1989 avec le modèle du hard-discount, des palettes posées au sol et pas de produits de marque, l'enseigne a atteint 8 % de part de marché en France en 2025, et chaque détail visible en magasin, du prix à l'assortiment, découle de la même stratégie de coût.

Là où la finance ou les ressources humaines s'occupent surtout de l'interne, le marketing relie directement la stratégie de l'entreprise à son environnement externe, les clients, les marchés, les concurrents : c'est la seule fonction tournée vers l'extérieur, et c'est ce qui en fait un levier stratégique et pas seulement un outil pour vendre plus.

Connaître et comprendre le client est l'une des missions essentielles du marketing, car sans cette connaissance toutes les décisions, stratégiques comme opérationnelles, reposent « sur de simples intuitions ».

Les études de marché sont l'outil historique : elles identifient les attentes, les besoins et les freins des consommateurs et offrent « une photographie à un instant donné » du marché.

La data ajoute « des flux continus » de données, navigation, achats en ligne, comportements en magasin, interactions sur les réseaux, qui servent non seulement à comprendre ce qui s'est passé mais à anticiper ce qui va se passer.

Le CRM (Customer Relationship Management) est l'outil du suivi individualisé, où chaque interaction entre un client et l'entreprise est enregistrée, ses achats, ses préférences, ses réclamations, pour personnaliser les offres et améliorer le service après-vente ; réunis, les trois font du marketing « la voix du client au sein de l'entreprise ».

Pour Too Good To Go, l'étude est le constat de départ, un tiers de la nourriture produite gaspillée dans le monde selon la FAO et près de 10 millions de tonnes par an en France selon l'ADEME ; c'est ce constat qui a fait naître l'offre, et ses chiffres sont détaillés et datés au titre « Too Good To Go : 10 millions de tonnes jetées, un invendu devient une ressource ».

La data, ce sont les paniers sauvés et les partenaires comptés chaque jour dans l'application, qui disent dans quelle ville et dans quel quartier il manque des commerçants et donc où les recruter.

Le CRM, ce sont les avis et les notes laissés après chaque achat, qui ont permis de repérer les paniers jugés décevants et de les faire revoir par les commerçants.

Chaque outil répond à une question et pas aux autres : une photographie ne dit pas ce qui bouge, un flux ne dit pas pourquoi, et le suivi d'un client ne dit rien d'un marché entier.

Exemple : « l'entreprise lit dans son appli que le réachat baisse chez les clients d'un quartier » ; l'information vient du CRM, puisqu'on suit des clients identifiés dans le temps, et la décision suivante n'est pas une campagne mais une étude, pour savoir pourquoi, avant d'agir sur l'offre des commerçants du quartier.

La conclusion tient en une phrase : une entreprise qui néglige cette connaissance risque « des produits dont personne ne veut, des prix incohérents, des campagnes qui tombent à plat ».

Études qualitatives et quantitatives seront définies en CM 4, et le métier de responsable CRM a sa fiche dans CM 1, au titre « Des exemples de métiers du marketing digital ».

Le marketing ne travaille pas seul : il coordonne les autres services, comme un chef d'orchestre qui « n'écrit pas toutes les partitions, mais il assure que chaque instrument joue en harmonie ».

Avec la R&D, ce sont les besoins identifiés sur le marché qui guident l'innovation et les choix de développement, ce qui évite de créer « des produits technologiquement brillants mais sans réelle demande ».

La tente Quechua 2 Seconds de Decathlon, lancée en 2005 et récompensée en 2006 par l'Industrial Design Excellence Award, répond à un besoin que tout campeur connaît : monter son abri en un geste, sans mode d'emploi.

Elle vient d'une marque qui a installé dès 1997 ses concepteurs en Haute-Savoie, au pied du Mont-Blanc, loin du siège du groupe dans le Nord, avec un bureau d'études et de prototypage à Domancy à partir de 2003, puis à Passy : c'est le marketing qui a décidé où la R&D devait vivre.

Avec la production, le marketing ajuste les volumes, les niveaux de qualité et les délais aux attentes des clients ; si la demande va vers la personnalisation, la production doit offrir des variantes et de la flexibilité.

Avec la finance, il travaille la fixation des prix, le budget des campagnes et la rentabilité des projets, et doit convaincre que certaines dépenses marketing sont « des investissements, et pas seulement des coûts ».

Ce travail de conviction porte un nom à connaître, le marketing interne : « vendre le client à l'interne », c'est-à-dire rappeler à tous que le marché et ses besoins doivent guider les décisions.

Il s'adresse d'abord aux dirigeants, à qui il faut démontrer que le marketing n'est pas un centre de coût mais un investissement stratégique, car obtenir un budget marketing est souvent une question de persuasion interne ; puis aux équipes, la R&D qui oriente ses développements, la production qui intègre les attentes de qualité, la finance qui intègre les choix de prix, les ressources humaines qui recrutent et forment dans une logique client.

On parle parfois d'un travail « d'évangélisation », dont le message tient en une phrase : « le client n'est pas seulement une cible, mais la raison d'être de l'organisation ».

Sans cet alignement interne, la promesse faite au marché ne peut pas être tenue, et une stratégie brillante sur le papier échoue.

Le marketing n'a pas la même forme selon la taille de l'entreprise : d'un côté le bouche-à-oreille, des publications simples sur les réseaux sociaux, des événements locaux et des marchés ; de l'autre des campagnes internationales, plusieurs marques adaptées à chaque marché et des équipes spécialisées par pays.

La brasserie du bout de la rue existe presque partout : la France compte 2 500 brasseries en 2024, premier pays d'Europe par le nombre, à 96 % des TPE et des PME, et le secteur a vu en 2025 autant de fermetures (209) que d'ouvertures (213).

Pour l'une d'elles, le marketing tient à quelques décisions : une recette, une étiquette, un prix à la bouteille, les bars et cavistes du secteur, un marché le samedi, une page sur les réseaux sociaux ; rien n'est publié, tout se voit.

Heineken est partenaire de l'UEFA depuis 1994 et la marque Heineken sponsorise la Ligue des champions depuis 2005, quand elle a pris la place d'Amstel, une autre marque du groupe.

Les ordres de grandeur sont publics : un chiffre d'affaires net de 29 964 millions d'euros en 2024 (hors éléments exceptionnels), et des dépenses de marketing et de vente portées à 9,9 % du chiffre d'affaires net en 2025, soit de l'ordre de 3 milliards d'euros par an pour plus de 340 marques et des brasseries dans plus de 70 pays.

La contrepartie de la petite taille est la souplesse : l'artisan peut « tester de nouvelles recettes, changer ses packagings ou ses canaux de distribution presque du jour au lendemain », là où un changement de recette chez Heineken engage des usines et des marchés entiers.

D'un côté chaque client compte et l'image repose sur la convivialité et la qualité perçue ; de l'autre le client est une part de marché, et la cohérence de communication vise une identité de marque identique partout dans le monde.

Pourtant, dans les deux cas, la logique est la même : comprendre le consommateur, répondre à ses attentes, construire une identité de marque et fidéliser, l'un avec un discours de proximité, l'autre avec une logique de puissance et de standardisation.

La conclusion : ce qui change, ce sont « les ressources, la portée et les méthodes », mais la finalité, « comprendre et séduire un consommateur », reste identique.

Retenez que la taille de l'entreprise change les moyens du marketing, jamais sa définition.

Le chargé d'études « mène enquêtes et analyses de marché » : il travaille à l'étape des études, collecte et analyse les données sur les attentes et les comportements des consommateurs, et ses recommandations éclairent la stratégie.

Le chef de produit « conçoit et pilote une offre » sur tout son cycle de vie, de la conception aux actions de promotion : il décide à l'étape de la stratégie puis du mix, où il arbitre le produit et son prix.

Le brand content manager « conçoit et diffuse des contenus créatifs » pour une marque, et le community manager « anime les réseaux sociaux » ; tous deux agissent sur le P de communication du mix, et le second lit aussi, en continu, les réactions du public, ce qui le place déjà dans le contrôle.

Les fiches de l'Apec consultées le 17 septembre 2026 donnent des salaires annuels bruts moyens de 33 k€ pour le community manager, 38 k€ pour le chargé d'études, 41 k€ pour le brand content manager et 46 k€ pour le chef de produit ; le responsable CRM, qui fidélise et suit la relation client, est présenté dans CM 1 avec les autres métiers du digital.

On les dit « difficilement remplaçables par l'IA », et pourtant, en 2026, l'IA lit les données, résume des milliers d'avis et rédige un premier contenu en quelques secondes.

Mais c'est l'humain qui garde l'arbitrage et la responsabilité, choisir la cible, le prix, ce qu'on publie et ce qu'on retire, et qui répond du résultat, ce que le titre de CM 1 « L'IA va tous nous remplacer » : ce que disent vraiment les études, avait déjà montré.

Même sans devenir marketeur, vous en ferez trois usages : « ne pas être naïf face aux pubs, prix, data », « se vendre en entretien », et « comprendre leur langage et leurs outils » quand vous travaillerez avec ces métiers.

Le marketing n'est pas une addition de tâches que l'on cocherait les unes après les autres : c'est un processus structuré, cohérent et itératif, qui tourne en cycle.

Ce cycle a quatre étapes, que l'on retrouve chez Philip Kotler comme dans les autres manuels : les études de marché, le marketing stratégique, le marketing opérationnel, le contrôle.

Tout commence par les études, car une stratégie sans études solides, « c'est un peu comme construire une maison sans plan » : on peut avoir de la chance, mais le risque d'échec est énorme.

Les études de marché, traitées en CM 3 et CM 4, décident de ce que l'on sait avant de choisir : qui sont les clients, ce qu'ils attendent, qui sont les concurrents, quelles tendances émergent.

Le marketing stratégique, en CM 5, décide pour qui l'on joue et contre qui, par la segmentation, le ciblage et le positionnement ; le marketing opérationnel, en CM 6, décide le produit, le prix, la distribution et la communication, la seule partie du travail que le client voit.

Le contrôle compare le prévu et le réalisé, et il ne clôt pas le processus, il le relance : les résultats, bons ou mauvais, nourrissent de nouvelles études, c'est pourquoi il n'a pas de séance à lui et revient à chacune.

Coupez une étape, ou oubliez le lien entre elles, et « c'est tout l'édifice qui s'effondre ».

Deux mots sont à retenir dès maintenant, parce qu'ils nomment les cours de L3 et de M1 : stratégique, c'est où l'on joue et pour qui, une décision qui engage pour des années ; opérationnel, ce sont les actions qui suivent, révisables en quelques mois.

Mini-situation : « viser les jeunes urbains » est une décision stratégique, « fixer le panier à 4,99 € » est une décision opérationnelle.

Chaque étape se décide en information imparfaite : les données sont incomplètes, les comportements évoluent, la concurrence réagit, et il faut pourtant choisir.

Too Good To Go est une société créée à Copenhague en 2015 par un groupe de jeunes entrepreneurs ; l'application est lancée au Danemark au début de 2016 et arrive en France en juin 2016 avec Lucie Basch, selon l'histoire que l'entreprise publie.

Le principe tient en une phrase : un commerçant qui a des invendus, boulangerie, restaurant ou supermarché, les met en vente dans l'appli sous forme de panier surprise, un consommateur le réserve, le paie et vient le chercher à l'heure indiquée.

La proposition de valeur est double : pour les commerçants, « écouler leurs surplus et améliorer leur image » ; pour les consommateurs, manger moins cher tout en contribuant à une cause.

Il y a donc deux clients à convaincre, celui qui fournit les paniers et celui qui les achète, et c'est la clé pour lire la suite du cas : chaque choix de cible et chaque P du mix devra parler aux deux.

L'étape études commence par un constat chiffré : selon la FAO en 2011, environ un tiers de la nourriture produite pour la consommation humaine est perdue ou gaspillée, soit 1,3 milliard de tonnes par an.

En France, les chiffres cités au Parlement lors du vote de la loi Garot, dans le rapport du Sénat de décembre 2015, étaient de près de 10 millions de tonnes de déchets alimentaires par an, dont 6,5 millions dans les foyers, pour un coût estimé par l'ADEME entre 12 et 20 milliards d'euros.

Le ministère de la Transition écologique a depuis affiné la mesure : 9,7 millions de tonnes de déchets alimentaires en 2023, dont 3,8 millions de tonnes de parties comestibles, le gaspillage au sens strict.

Les fondateurs ont aussi lu deux tendances qui vont dans le même sens : la recherche de prix bas dans un contexte de tension sur le pouvoir d'achat, et une sensibilité croissante aux enjeux écologiques.

La réglementation a ouvert un espace : la loi Garot du 11 février 2016 interdit aux distributeurs de rendre impropres à la consommation leurs invendus encore consommables, et oblige les magasins de plus de 400 m² à proposer une convention de don à une association d'aide alimentaire.

Côté concurrence, il existait des initiatives locales et associatives, mais aucune plateforme numérique capable de massifier et de fluidifier la mise en relation.

L'insight qui résume l'étape, avec les mots du cours : « les invendus alimentaires ne sont pas seulement un déchet, ils peuvent devenir une ressource à valoriser », économiquement, socialement et écologiquement.

Après les études, l'entreprise a défini sa stratégie en trois temps, segmentation, ciblage, positionnement, la démarche que vous apprendrez à mener en CM 5 ; ici, on se contente de la lire sur un cas.

Segmenter, c'est découper le marché en groupes homogènes : Too Good To Go en a retenu trois, les consommateurs sensibles au prix, les consommateurs engagés contre le gaspillage et les commerçants qui génèrent des invendus.

Le troisième segment n'est pas un client comme les autres : sans commerçants, il n'y a rien à vendre, ce qui rappelle la double proposition de valeur du titre précédent.

Cibler, c'est choisir : côté demande, les jeunes urbains connectés, étudiants et jeunes actifs, qui commandent déjà avec leur smartphone et sont ouverts à de nouvelles pratiques de consommation.

Côté offre, les commerçants de proximité, boulangeries, restaurants et supermarchés, « parce que leurs invendus sont quotidiens » et faciles à valoriser.

Choisir ces cibles, c'est renoncer aux autres, au moins au départ, ni les familles ni les industriels, comme le rappelait le titre « Ce qu'est une décision marketing ».

Le positionnement est la formule du cours : « Consommer malin tout en sauvant la planète », une solution simple et positive qui permet à la fois de manger à petit prix et de réduire le gaspillage.

Le ton est un choix en soi : « contrairement à un discours moralisateur ou culpabilisant », la marque adopte un registre optimiste, « chaque panier sauvé est une petite victoire », le même que l'autocollant de la photo.

La force du positionnement tient à ce mélange d'intérêt individuel, payer moins cher, et de bénéfice collectif, réduire le gaspillage : c'est la promesse que le mix devra tenir.

Le marketing opérationnel traduit la stratégie dans les quatre dimensions du marketing mix, les 4P de McCarthy vus au chapitre « De McCarthy à l'IA » : produit, prix, distribution, communication.

Produit : des paniers surprise composés d'invendus, dont le contenu varie selon ce qui reste, ce qui ajoute une part de jeu ; mais « le produit, c'est aussi l'application », conçue pour être simple, intuitive et rapide.

Prix : l'entreprise promet sur son site français des « repas à moitié prix, ou moins », et Wikipédia en anglais parle d'un tiers du prix d'origine.

Le paiement se fait dans l'appli, ce qui simplifie l'expérience et sécurise la transaction, et c'est là que l'entreprise prélève sa commission, celle du titre « Satisfaire le client et capter la valeur ».

Distribution : elle est entièrement numérique, l'appli géolocalise les commerces partenaires proches et permet de réserver ; c'est le canal, au sens des cinq objets de décision du premier chapitre.

La décision de distribution la plus lisible est le double réseau : des commerces de quartier et des grandes enseignes, Carrefour, Monoprix, Leclerc ou la Grande Épicerie affichés sur la page d'accueil française ; avec Carrefour seul, l'entreprise déclarait 10 millions de repas sauvés fin 2022 dans cinq pays.

Ce double réseau donne à la fois une visibilité locale et une légitimité nationale, et il est né d'un ajustement que nous verrons au titre suivant.

Communication : un ton positif et engageant, beaucoup de réseaux sociaux avec un registre accessible et parfois humoristique, du bouche-à-oreille, des campagnes plus institutionnelles sur le gaspillage, et des alliances avec des ONG, des influenceurs et des collectivités pour la crédibilité et la portée.

Ce qui frappe, c'est la cohérence : chaque P dit la même chose que le positionnement, et c'est cette cohérence, plus que chaque levier pris à part, qui explique le succès.

Les calculs qui vont avec le prix, seuil de rentabilité et élasticité, attendront CM 6 ; ici, on lit des décisions.

Dernière étape, le contrôle : Too Good To Go suit ce que fait l'appli (paniers sauvés, commerces partenaires), ce qu'en disent les clients (avis, notes, réachat) et ce que dit la mission (tonnes de nourriture et de CO2 évitées), publié chaque année dans un rapport d'impact.

Le dernier, daté du 31 décembre 2025, déclare près de 157 millions de repas sauvés dans l'année et 200 000 commerces partenaires dans 20 pays, chiffres déclarés par l'entreprise, où un repas « sauvé » est un panier vendu.

La mesure montre aussi la limite : à un kilo par repas, cela fait environ 157 000 tonnes dans le monde en 2025, quand la France seule jette 3,8 millions de tonnes de parties comestibles par an ; l'appli participe, elle ne règle pas le problème.

C'est là que le cycle repart : en mesurant, l'entreprise constate qu'environ 20 % du gaspillage des ménages vient des dates de consommation mal comprises, la date de durabilité minimale (« à consommer de préférence avant ») prise pour une date limite ; un gaspillage que les paniers n'atteignent pas.

Nouvelle décision, hors de l'appli : en janvier 2020, Too Good To Go lance le Pacte sur les dates de consommation avec les industriels et les distributeurs, 62 signataires fin 2021, et un pictogramme « Observez, sentez, goûtez » imprimé sur 3 000 gammes de produits, de Nesquik à Saint-Môret.

Puis on mesure à nouveau : la part des Français qui comprennent la date de durabilité minimale passe de 55 % en 2015 à 82 % en 2021, selon le premier rapport du Pacte.

Étude, décision, action, mesure, et une nouvelle étude quand la mesure révèle un problème que l'offre ne couvrait pas : le processus n'est pas une liste à cocher, c'est une navigation à vue, où l'on corrige la trajectoire en gardant le cap.

Le marketing n'est pas une discipline isolée : il emprunte à l'économie, parce qu'on y parle de marchés, de prix, de concurrence et de ressources limitées, et à la psychologie, parce qu'il faut comprendre comment une personne perçoit une offre, prend une décision ou réagit à une publicité.

Il emprunte enfin aux systèmes d'information, devenus indispensables avec le numérique et l'IA, car on ne peut plus faire de marketing sans collecter et analyser des données ; cette hybridation fait la richesse du marketing, mais aussi sa complexité.

Ma thèse est que, contrairement à la physique ou aux mathématiques, le marketing n'a pas de lois universelles : une même campagne peut fonctionner dans un pays et échouer dans un autre, marcher une année et rater la suivante, parce que tout dépend du contexte, de la culture, du moment et de la concurrence.

Walmart, premier distributeur mondial, entre en Allemagne en 1997 en rachetant les 21 magasins Wertkauf, puis 74 magasins Interspar l'année suivante, et annonce le 26 juin 2006 son retrait total du pays.

Le hard discount y détient déjà autour de 30 % du marché, et les méthodes importées passent mal : le groupe est condamné par la justice allemande pour avoir interdit à ses salariés de flirter et mis en place une ligne téléphonique de dénonciation entre collègues.

La perte, jamais publiée par l'entreprise, est estimée à environ 3 milliards d'euros au moment où les 85 magasins sont revendus à Metro.

Euro Disney ouvre le 12 avril 1992 avec les recettes américaines : pas d'alcool dans le parc, un nombre d'hôtels trop important pour des Européens peu habitués à séjourner dans un parc de loisirs, des tarifs jugés trop élevés et des visiteurs qui dépensent moins que prévu.

Le vin et la bière sont servis avec les repas à partir du 12 juin 1993, mais le complexe frôle la faillite et, face à une dette de près de 3 milliards d'euros, une restructuration financière est votée par les actionnaires le 8 juin 1994.

Dans les deux cas, ce sont des entreprises expertes, avec les mêmes outils que chez elles, qui obtiennent des résultats opposés : les outils réduisent l'incertitude, ils ne la suppriment pas, et le jugement, l'intuition et l'expérience font le reste, ce qui fait du marketing un art autant qu'une science.

Dernière mise en garde : le marketing ne se définit pas d'une seule manière, certains le voient comme une logique de produit ou de vente, d'autres comme une discipline centrée sur le marché ou la société, et ces visions sont complémentaires, sans vérité figée.

Méfiez-vous donc de ceux qui, sur LinkedIn, présentent leur avis comme une vérité absolue : un expert autoproclamé cherche d'abord à faire du bruit pour exister, et ses affirmations ne sont pas des faits.

En 1985, Coca-Cola perd du terrain face à Pepsi et décide de changer sa recette historique après des tests de goût en aveugle menés auprès de près de 200 000 consommateurs, qui préfèrent la nouvelle formule, plus sucrée.

New Coke est lancé le 23 avril 1985, le rejet est massif, et la formule d'origine revient le 11 juillet sous le nom Coca-Cola Classic, 79 jours plus tard.

L'erreur a été de sous-estimer la dimension symbolique et émotionnelle de la marque : les consommateurs n'achetaient pas seulement un goût, mais une histoire, un repère culturel, et un test en aveugle mesure le goût, pas l'attachement.

Les études en amont, même coûteuses, ne captent donc pas toujours les dimensions profondes du lien au produit ; les groupes de discussion avaient d'ailleurs donné un indice de la réaction du public, que l'entreprise a minimisé.

Crystal Pepsi, un cola transparent lancé le 13 avril 1992 pour surfer sur la mode du « pur », reçoit une campagne de 40 millions de dollars, dont 7 millions de publicités au Super Bowl de janvier 1993, mais la production s'arrête dès la fin de 1993 et le produit disparaît en 1994, moins de deux ans après son lancement.

Le positionnement était flou, un soda transparent au goût classique sans innovation réelle : Pepsi a confondu tendance visuelle et valeur perçue, et une campagne massive ne sauve pas une offre mal alignée avec les attentes des consommateurs.

Retenez la phrase : ces fiascos ne sont pas dus à un manque de moyens, mais à un mauvais diagnostic stratégique.

Relisez New Coke avec les cinq valeurs du titre « La valeur est perçue, pas mesurée : une voiture ou une moto, ce qu'on paie vraiment » : les tests mesuraient la valeur d'usage, et le rejet est venu de la valeur sociale, le Coca de toujours partagé avec les autres, et de la valeur hédonique, le plaisir d'un goût familier.

Un même produit vaut des choses différentes selon les personnes, et l'entreprise qui n'en mesure qu'une seule décide sur une information incomplète.

Au printemps 2017, le hand spinner devient un phénomène mondial en quelques semaines sans campagne officielle ni grande marque derrière lui : ce sont les vidéos virales sur YouTube et les réseaux sociaux, et surtout le bouche-à-oreille dans les cours de récréation, qui l'ont propulsé.

Les fabricants le présentent alors comme un objet thérapeutique pour canaliser l'attention, ce que des spécialistes contestent, et l'inventrice supposée, mise en avant par le Guardian, se révèle ne pas l'être.

En France, des ventes très fortes au printemps ne survivent pas aux vacances d'été et, à la rentrée 2017, la mode est passée : le produit a été adopté massivement, puis oublié presque aussi vite, l'exemple typique d'un succès éphémère et imprévisible.

L'Airfryer illustre un succès plus durable : la friteuse à air existait déjà, puisque le groupe SEB vendait l'Actifry dès 2006 et que Philips a lancé sa marque Airfryer en 2010.

Ce sont les réseaux sociaux qui l'ont popularisée dix ans plus tard : des recettes simples et saines, partagées sur TikTok et Instagram, ont convaincu des millions de foyers, sans campagne publicitaire massive au départ.

En France, après près d'un million d'appareils écoulés en 2023, les ventes ont doublé pour dépasser 2,6 millions d'appareils en 2024, soit une croissance de 140 % en valeur et plus d'un foyer sur quatre équipé, selon le bilan du Gifam publié en février 2025.

Aux États-Unis, la part des foyers équipés est passée de 36 % en 2020 à 60 % en 2023.

Ces deux exemples montrent que le succès peut naître spontanément, sans budget colossal, lorsque les consommateurs eux-mêmes s'approprient et diffusent un produit.

Soyez précis sur le message : sans publicité ne veut pas dire sans marketing, car l'Airfryer est d'abord une décision de produit qui répond à un besoin réel, frire sans huile, ce qui renvoie au titre « Marketing, communication, vente : trois choses différentes ».

La différence entre les deux cas est celle de l'éphémère et du durable : la viralité fait vendre un jouet un printemps, la valeur d'usage fait garder un appareil dans la cuisine pendant des années.

En 1960, Jerome McCarthy publie Basic Marketing et y range toutes les décisions opérationnelles d'une entreprise en quatre familles, Product, Price, Place, Promotion, que Philip Kotler a ensuite largement vulgarisées.

Le produit, c'est l'offre avec ses caractéristiques, sa qualité, son design et son packaging ; le prix doit être fixé en cohérence avec le marché, la concurrence et la valeur perçue par le client.

La distribution, ou place, désigne la manière dont le produit est mis à disposition, points de vente, circuits logistiques, accessibilité ; la promotion regroupe la communication et la publicité qui font connaître et valorisent l'offre.

Un repère pour reconnaître chaque P : une décision de produit change ce qu'on vend, une décision de prix change ce qu'on paie, une décision de distribution change où et comment on l'obtient, une décision de communication change ce qu'on en sait.

C'est un modèle fondateur, toujours enseigné en 2026 comme la base du marketing opérationnel : on le nomme ici, et CM 6 le travaillera décision par décision.

Le piège de la question « qui a formalisé le marketing mix ? » : la réponse attendue est McCarthy et ses quatre P, pas Booms et Bitner, qui ont proposé au début des années 1980 les 7P des services en ajoutant le personnel, les processus et les preuves physiques.

Le modèle est aussi critiqué face aux réalités du digital, où le client participe, note et recommande, mais il reste une clé de lecture incontournable.

Le titre « Too Good To Go : les 4P » relira ces quatre décisions sur un cas réel, paniers surprise, remise, application et ton de la communication.

Jusqu'aux années 1970, le marketing est centré sur la transaction, vendre un produit à un client puis recommencer avec un autre ; dans les années 1980, il passe du « one shot » à la relation continue, ce qu'on appelle le marketing relationnel.

La raison est économique : à mesure que les marchés se saturent et que la concurrence augmente, les entreprises comprennent qu'il est plus rentable de fidéliser un client existant que d'en conquérir un nouveau.

Le premier grand programme de miles est AAdvantage, lancé par American Airlines le 1er mai 1981, deux ans après un précurseur modeste chez Texas International Airlines, et toujours le plus important en avril 2021 avec plus de 115 millions de membres.

Les cartes de points de la grande distribution, les miles dans l'aviation et les abonnements avantageux relèvent de la même logique : récompenser le retour, pas l'achat isolé.

Pour recruter ses premiers membres, American Airlines a fouillé son système de réservation à la recherche des numéros de téléphone qui revenaient le plus souvent : les premières bases de données clients naissent ainsi, et elles deviendront les systèmes CRM.

La carte de votre supermarché fait exactement la même chose en 2026 : chaque passage en caisse alimente un historique individuel qui décide des coupons que vous recevez.

Un client fidèle est plus qu'une source de revenu, c'est un ambassadeur potentiel de la marque.

Avant internet, la vente à distance existait déjà : Manufrance, fondée à Saint-Étienne en 1887 par Étienne Mimard et Pierre Blachon, diffuse en 1970 son catalogue dans 1 500 000 foyers et vend en 1973 Le Chasseur français à plus de 815 000 exemplaires, avant le dépôt de bilan prononcé le 23 octobre 1980.

Le catalogue Manufrance avait tout d'Amazon, le choix, le prix affiché, la livraison, sauf une chose.

Ce qu'Amazon ajoute au catalogue, c'est la recommandation, les avis des autres clients et la mesure de chaque clic ; le catalogue papier ne savait pas qui l'avait ouvert, ni à quelle page.

Dans les années 2000, trois acteurs changent les outils : Google ouvre la voie au référencement payant, Amazon incarne le e-commerce personnalisé, Facebook rend le marketing conversationnel et communautaire.

Pour dater juste : Google lance AdWords le 23 octobre 2000, avec environ 350 annonceurs dès le premier mois, mais facturé à l'affichage.

Le paiement au clic a été inventé par GoTo.com en février 1998 et n'arrive chez Google que le 20 février 2002 ; Facebook ouvre le 4 février 2004.

À partir de là, pour la première fois, une entreprise sait ce que rapporte un euro de publicité : le clic est compté, la vente qui suit aussi.

La formule, à l'opposé du marketing de masse : cibler, mesurer, ajuster en temps réel, là où une campagne de télévision s'adressait à tout le monde sans savoir qui regardait.

Les GAFAM, la gratuité contre la donnée et les chiffres d'Alphabet et de Meta ont été vus avant-hier en CM 1, aux titres « Les fondements du web : la gratuité en échange de la donnée » et « Le privé : sept entreprises, trois pays, des milliards ».

Depuis les années 2010, chaque navigation, chaque achat en ligne, chaque objet connecté laisse une trace, et ces traces sont analysées à une échelle inédite ; avec l'IA et les algorithmes, les entreprises peuvent anticiper nos besoins avant même que nous les exprimions.

Un fait, et un seul, pour le retenir : le 24 décembre 2013, Amazon obtient le brevet « Method and system for anticipatory package shipping », qui décrit l'envoi d'un colis vers l'entrepôt d'une zone avant qu'aucun client ne l'ait commandé, sur la seule foi des prédictions ; The Verge l'a raconté le 18 janvier 2014.

La donnée permet donc de prédire, pas seulement de recommander : Spotify lance en juillet 2015 Discover Weekly, une playlist construite chaque lundi à partir de ce que vous et des millions d'autres avez écouté, et que vous n'avez pas demandée.

On passe ainsi d'un marketing réactif à un marketing proactif, en temps réel et souvent invisible pour le client : la décision est prise avant qu'il exprime le désir, ce qui est une manière industrielle de viser les besoins latents du titre « Le marketing part du besoin, pas du produit : besoins exprimés et latents ».

Ces outils portent trois risques, que je nomme dans l'ordre : la personnalisation peut basculer vers une forme de manipulation, quand l'offre est calée sur vos faiblesses plutôt que sur vos besoins.

L'usage des données pose ensuite des problèmes de vie privée et de protection, car la trace qui sert à prédire est aussi une trace qui peut être revendue ou perdue.

Enfin, les algorithmes sont sujets à des biais qui peuvent amplifier des discriminations, en reproduisant à grande échelle les écarts présents dans les données d'hier.

C'est ce que le RGPD encadre depuis 2018, avec la CNIL et ses amendes : c'est le chapitre « Cadre légal » de CM 1.

Nous sommes donc dans une période ambivalente : la data et l'IA améliorent la pertinence et l'efficacité du marketing, et elles imposent des responsabilités et des limites à respecter.

Si la séance se termine en avance, vingt minutes d'exercice en autonomie, sans rendu et sans note : tout ce qu'il faut est dans ce site et dans votre poche.

Un : sortez votre téléphone et choisissez une appli que vous avez utilisée récemment.

Deux : trouvez une décision que l'entreprise a prise pour vous, l'ordre du fil, un prix, une notification, un bouton, une recommandation.

Trois : nommez l'orientation qu'elle révèle, au chapitre « Histoire : les cinq orientations », et la valeur qu'elle vise chez vous, usage, hédonique, sociale, économique ou morale.

Quatre : qu'est-ce que l'entreprise y gagne, au-delà de votre attention ; de l'argent tout de suite, un achat ou un abonnement qui continue ; de l'argent par quelqu'un d'autre, votre temps vendu à un annonceur ; une donnée qui rendra la décision suivante meilleure ; une habitude qui vous fait revenir ; un coût en moins ; une avance sur un concurrent, c'est la valeur captée du titre « Satisfaire le client et capter la valeur : rentabilité et pérennité ».

Cinq : quel P du mix cette décision touche-t-elle, produit, prix, distribution ou communication, et à quelle étape du processus l'entreprise se trouve-t-elle, elle étudie, elle choisit, elle agit ou elle mesure, et dans ce cas, que mesure-t-elle pour savoir si la décision marche ?

Six : venez me voir et on en discute.

Une question de plus, si vous avez fini : à quel moment cette décision commence-t-elle à vous déranger ?