Savoir analyser un marché et son environnement pour répondre à deux questions : où jouer ? (quels marchés, quels segments, quelles opportunités) et comment gagner ? (quels atouts, quels choix). Délimiter un marché, lire l'environnement (PESTEL), mesurer la pression concurrentielle (Porter), regarder l'interne (chaîne de valeur, VRIO), synthétiser (SWOT) et ouvrir des scénarios (Ansoff, BCG) — avec des chiffres qui viennent de sources fiables, pas d'une IA.
Une entreprise n'a ni l'argent ni le temps d'aller partout : avant d'agir, elle tranche deux questions.
Où jouer : sur quel marché aller, auprès de quels clients, et donc lesquels laisser aux autres.
Comment gagner : ce qui fera qu'un client la choisisse plutôt qu'un concurrent, sur ce marché-là.
Too Good To Go joue sur les invendus des commerces de proximité, en ville, et laisse de côté les industriels ; il gagne par un panier vendu moins cher que sa valeur, réservé sur une appli.
Ces deux questions sont le fil rouge de la séance, pas toute l'analyse : étudier un marché sert aussi à repérer les risques et à éviter une mauvaise décision.
Le marketing stratégique relie le marketing, qui part des besoins des clients, et la stratégie d'entreprise, qui fixe le cap : où mettre les ressources, sur quel avantage durable compter.
Il transforme l'information des études en choix structurants : quels marchés viser, où investir, contre qui se battre.
Ces choix engagent pour des années, quand le mix du CM 6 se corrige en quelques mois.
Walmart, entré en Allemagne en 1997 et reparti en 2006 (CM 2), montre ce que coûte un « où jouer » mal analysé.
Les sept outils de la séance datent d'avant 2000 : le plus récent a plus de trente ans.
Ce sont des grilles de lecture, pas des recettes : elles disent où regarder, pas quoi décider.
Elles simplifient une réalité plus mouvante, et paraissent figées à côté des données en temps réel et des simulations que permet l'IA.
Elles restent incontournables parce que tout manager les connaît : en entreprise, elles lancent une discussion, elles ne la concluent pas.
| À éviter : un constat | À écrire : une décision |
|---|---|
| « Il n'y a que deux torréfacteurs en ville. » | « Il n'y a que deux torréfacteurs en ville : le café signe avec les deux avant d'ouvrir, pour ne dépendre d'aucun. » |
| « Les étudiants ont un petit budget. » | « Les étudiants ont un petit budget : le café n'ouvre qu'avec une formule à prix fixe, affichée en vitrine. » |
Analyser un marché, c'est rassembler des faits : les concurrents, les prix, les tendances, les règles.
Un fait seul ne dit pas quoi faire : c'est un constat.
Chaque analyse se termine par une phrase du type « donc la marque doit… » ou « ce marché est attractif à condition que… ».
C'est le défaut le plus fréquent : des pages de faits justes, sans décision au bout.
Le QCM pose la même question : que faire dans cette situation, pas seulement quel mot la nomme.
| Le vibe coding (CM 1) | Le SWOT confié à une IA | |
|---|---|---|
| Ce qui sort | une appli qui tourne | quatre cases bien remplies |
| Ce qui manque | savoir pourquoi le code marche | savoir pourquoi chaque ligne est dans sa case |
| Quand ça casse | au premier vrai client | à la première question : « donc, on fait quoi ? » |
Une IA générative produit le texte le plus probable : elle écrit un SWOT plausible pour n'importe quelle marque, sans connaître la vôtre.
Le risque est celui du vibe coding : un résultat qui a l'air juste, produit sans être compris, que personne ne sait défendre ni corriger.
Rempli pour l'exercice, le SWOT n'est qu'un rite de passage scolaire ; il ne sert qu'à celui qui l'a construit.
À éviter : « Fais-moi le SWOT de Decathlon » ; à faire : écrire votre SWOT, puis demander à l'IA quelle ligne est mal classée.
L'IA sert alors d'assistant à la réflexion : elle conteste votre classement, vous décidez.
Un marché n'est pas un lieu : c'est la rencontre d'une offre et d'une demande autour d'un même besoin.
La mémoire vive, vue en CM 1, en est le cas d'école : la demande des centres de données d'IA explose, l'offre de trois fabricants ne suit pas, les prix s'envolent.
Le besoin fixe la frontière du marché : deux produits sont sur le même marché dès que le client peut prendre l'un à la place de l'autre.
Le piège est de définir le marché par votre produit : vous ne voyez alors que les concurrents qui vous ressemblent.
D'un cercle à l'autre, on s'éloigne du produit, jamais du besoin.
Pour un constructeur automobile : les autres constructeurs, puis l'avion, le train et le taxi, enfin la visioconférence, qui supprime le déplacement.
Le cercle retenu fixe le périmètre de toute l'analyse : la taille du marché, votre part de marché et les rivaux que vous compterez chez Porter changent avec lui.
| Produit | Besoin, dans sa situation | Ce que le client prend à la place |
|---|---|---|
| Eau en bouteille | boire de l'eau à la maison | l'eau du robinet, une carafe filtrante |
| Place de cinéma | voir un film le samedi soir | un film en streaming, chez soi |
Deux questions : quel besoin le produit satisfait-il, dans quelle situation ?
Qu'est-ce que le client aurait pu acheter ou faire d'autre ?
Le rayon donne un premier indice : ce qui est vendu à côté est souvent ce qui est choisi à la place.
Un substitut se juge du côté du client : le service des eaux ne vend pas de bouteilles, il les concurrence pourtant.
L'eau du robinet coûte moins d'un demi-centime le litre, assainissement compris (4,89 € le mètre cube au 1er janvier 2025, selon l'Observatoire des services d'eau, juin 2026) : la bouteille doit donc vendre autre chose que de l'eau.
Un substitut moins cher ou plus simple plafonne votre prix : Porter en mesure la menace, au chapitre des cinq forces.
Délimitez en trois cercles le marché des lunettes Afflelou, celui de Netflix et celui des cigarettes Marlboro, avant de lire le corrigé.
| Marque (besoin) | 1. Concurrents directs | 2. Substituts | 3. Marché générique |
|---|---|---|---|
| Afflelou (bien voir) | les autres opticiens : Krys, Optic 2000, les opticiens en ligne | les lentilles de contact | la chirurgie réfractive, chez l'ophtalmologue |
| Netflix (regarder un film ou une série chez soi) | les autres plateformes payantes : Disney+, Prime Video, Canal+ | la télévision et son replay, YouTube | tout ce qui occupe une soirée à la maison : le jeu vidéo, les réseaux sociaux |
| Marlboro (la nicotine, la pause) | les autres marques : Camel, Gauloises | le tabac à rouler, la vapoteuse, le tabac chauffé | les patchs et gommes à la nicotine, vendus en pharmacie |
Chaque ligne part du besoin noté entre parenthèses : changez de besoin, les cercles changent.
Netflix le dit lui-même : en janvier 2019, il écrivait à ses actionnaires être davantage en concurrence avec le jeu Fortnite, et perdre plus souvent contre lui, qu'avec la chaîne HBO (TechCrunch).
Philip Morris International, qui vend Marlboro hors des États-Unis, occupe lui-même le deuxième cercle avec le tabac chauffé IQOS : 42 % de son chiffre d'affaires venait de produits sans fumée au premier semestre 2026, selon sa page investisseurs.
Occuper le substitut avant un concurrent est une réponse à « comment gagner ? ».
Le PESTEL passe en revue l'environnement que l'entreprise ne contrôle pas : politique, économique, social, technologique, environnemental, légal.
Le but n'est pas d'être exhaustif : on retient les trois à cinq facteurs qui pèsent sur la décision étudiée, pas sur l'économie en général.
Le défaut le plus fréquent : un PESTEL trop large, qui récite l'actualité sans lien avec la marque.
Le test pour trier : si ce facteur disparaissait, votre décision changerait-elle ?
Si non, rayez-le.
| Entreprise | Ce que change l'accord UE-Mercosur au 1er mai 2026 |
|---|---|
| Un éleveur bovin français | Menace : de la viande sud-américaine entre dans l'UE à droits réduits, dans la limite de quotas. |
| Un producteur européen de whisky | Opportunité : les droits de douane du Mercosur passent de 10 % à 0 %. |
Le politique, c'est l'orientation des pouvoirs publics : subventions, fiscalité, ouverture ou fermeture commerciale, stabilité d'un pays.
On ne retient que les mesures qui changent vos coûts, votre demande ou votre accès à un marché.
L'accord entre l'Union européenne et le Mercosur, signé le 17 janvier 2026 et appliqué à titre provisoire depuis le 1er mai 2026, pèse en sens inverse selon l'entreprise.
Une tension géopolitique se classe en politique, son effet en économique : en 2026, le conflit au Moyen-Orient d'un côté, l'énergie chère de l'autre.
L'économique, c'est ce qui fait varier le pouvoir d'achat de vos clients et vos propres coûts : inflation, taux d'intérêt, chômage, croissance.
Un indicateur ne compte que par son effet sur votre marché : en 2022-2023, l'inflation a poussé les ménages vers l'essentiel et fait reporter les loisirs et l'équipement de la maison.
Le facteur bouge, datez-le : après 0,9 % en 2025, les prix repartent à +3,1 % sur un an en septembre 2026, tirés par l'énergie (+21,3 %).
Les taux suivent : la BCE a relevé son taux de dépôt à 2,50 % le 16 septembre 2026, ce qui renchérit le crédit des ménages et l'investissement des entreprises.
L'INSEE prévoyait dès mars 2026 que les ménages réduiraient leurs dépenses arbitrables, hébergement-restauration et transport en tête : une menace pour ces secteurs.
Le social, ce sont les évolutions de la population et des modes de vie qui déplacent la demande : âge, valeurs, habitudes alimentaires.
La question à se poser : quelle transformation des habitudes modifie mon marché, et de combien ?
Au 1er janvier 2026, 22,2 % des habitants ont 65 ans ou plus, et 2025 a compté plus de décès que de naissances, une première depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale.
Pour une marque de puériculture, c'est une menace ; pour la santé ou l'adaptation du logement, une demande qui grandit.
Le piège : prendre une mode pour une tendance de fond ; « les jeunes mangent moins de viande » n'entre dans le PESTEL qu'avec un chiffre daté.
Le technologique retient les innovations qui changent la façon de produire, de distribuer ou d'utiliser un produit.
L'IA générative, vue en CM 1, en est l'exemple : en 2025, 18 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus utilisent au moins une technologie d'IA, 8 points de plus qu'en 2024 (INSEE, juillet 2026).
L'impression 3D touche la production : prototypes et pièces sur mesure fabriqués vite et en petite série, dans l'industrie comme en santé.
Le piège : écrire « le numérique » ou « Internet » ; une technologie n'entre dans le PESTEL que si vous pouvez dire ce qu'elle change pour votre décision, chez vous ou chez vos concurrents.
L'environnemental couvre le climat, les ressources naturelles, les catastrophes qui coupent une chaîne d'approvisionnement et la pression écologique sur un secteur.
Pour l'automobile, le facteur majeur est une norme : le règlement européen de 2023 impose aux voitures neuves une baisse de 100 % des émissions de CO₂ en 2035, soit la fin des ventes de voitures thermiques neuves.
La Commission a proposé le 16 décembre 2025 de ramener l'objectif à 90 % ; le Parlement européen doit se prononcer en séance le 23 novembre 2026 (date indicative).
Pour la grande distribution et la restauration rapide, c'est l'interdiction de plusieurs plastiques à usage unique qui oblige à repenser les emballages.
Une même contrainte peut se ranger en environnemental ou en légal : classez-la une seule fois, là où elle pèse sur votre décision.
Le légal, ce sont les règles qui interdisent ou imposent quelque chose à l'entreprise : ce qu'elle vend, sa publicité, la collecte de données, ses promotions.
Exemple au cœur du marketing : en grande surface, une promotion sur un produit alimentaire ne peut dépasser 34 % du prix, ni porter sur plus du quart des volumes prévus avec le fournisseur (loi Egalim, depuis 2019, prolongée jusqu'au 15 avril 2028 selon economie.gouv.fr).
Le piège : écrire « la réglementation » sans dire laquelle, ni ce qu'elle interdit.
Une règle ne se discute pas : elle ferme une option, comme le « 1 acheté, 1 offert » sur l'alimentaire, ou impose un coût, et c'est cela qu'on écrit.
| Politique : la direction annoncée | Légal : la règle qui s'applique |
|---|---|
| 16 janvier 2018 : la Commission européenne adopte sa stratégie contre les déchets plastiques. | 1er janvier 2021 : les pailles en plastique à usage unique sont interdites en France (loi AGEC, article 77). |
| Janvier 2012 : la Commission propose de réformer la protection des données personnelles. | 25 mai 2018 : le RGPD s'applique et encadre la collecte des données de vos clients. |
Le politique change les conditions du jeu : aides, impôts, droits de douane, relations entre États, direction annoncée.
Le test : ce facteur vous interdit-il ou vous oblige-t-il à quelque chose ?
Si oui, c'est du légal ; s'il change seulement vos coûts ou vos débouchés, c'est du politique.
L'accord UE–Mercosur est bien un texte, mais il baisse des droits de douane sans rien interdire : il reste politique.
Pour décider, la différence compte : le légal ferme ou conditionne une option, le politique en change l'intérêt.
| À éviter | À écrire |
|---|---|
| « Économique : l'inflation. » | « Les prix ont augmenté de 3,1 % sur un an en septembre 2026, l'énergie de 21,3 % (INSEE) : avant de signer le bail, le café chiffre sa facture d'énergie et prévoit une carte courte. » |
Un PESTEL ne s'arrête pas à la liste : chaque facteur retenu se termine par ce qu'il change pour la décision étudiée.
Trois questions suffisent : qu'est-ce qui change, la demande, les coûts ou l'accès au marché ? de combien, et quand ? et alors, que fait-on ?
Dire si c'est une opportunité ou une menace viendra ensuite, dans le SWOT (chapitre « La synthèse »).
Sans « et alors », le facteur n'avait rien à faire dans votre PESTEL.
Le modèle de Michael Porter analyse un secteur, pas une entreprise : la vidéo à la demande, pas Netflix.
Il dit d'où vient la pression qui pèse sur tous les acteurs du secteur : chaque force forte rogne les prix, les volumes ou les marges de tous.
La question posée : ce secteur est-il attractif ou risqué, et pour qui ?
Le piège est d'y glisser les atouts de votre entreprise : ils relèvent de la chaîne de valeur et du VRIO, aux deux chapitres suivants.
| Vidéo à la demande | Intensité (1 à 5) | Le fait qui la justifie |
|---|---|---|
| Rivalité | 4 | Un marché « arrivé à saturation », où la valeur vient des hausses de prix et de la publicité (CNC, décembre 2025). |
| Fournisseurs | 4 | Les studios gardent leurs titres : Disney a mis fin à son contrat avec Netflix et lancé Disney+, ouvert en France le 7 avril 2020. |
| Clients | 3 | L'abonné résilie en ligne en trois clics depuis le 1er juin 2023 (ministère de l'Économie), mais seul, il ne négocie rien. |
| Nouveaux entrants | 2 | Il faut un catalogue et des capitaux : le dernier entrant, Max (juin 2024), apporte celui de HBO. |
| Substituts | 4 | Des offres gratuites : YouTube, et france.tv, troisième service par l'offre après Netflix et Prime Video (CNC, décembre 2025). |
| État | 3 | Au moins 20 % du chiffre d'affaires réalisé en France à investir dans des œuvres européennes ou françaises (décret SMAD, 2021). |
Pour chaque force, une note de 1 (faible) à 5 (très forte) et un fait daté qui la justifie.
Comparez ensuite les notes : la plus haute dit où se joue la rentabilité du secteur.
« Les clients ont du pouvoir » est un constat ; « clients 3 sur 5, parce que… » est une analyse.
Cette année, un Porter sans intensité justifiée n'est pas au niveau attendu.
Ici, la pression vient des fournisseurs, de la rivalité et des substituts : le secteur reste jouable pour qui possède déjà un catalogue, risqué pour qui devrait l'acheter.
| À éviter | À écrire |
|---|---|
| « Rivalité forte : il y a beaucoup de concurrents. » | « Rivalité 5 sur 5 : quatre groupes font 76 % du marché en 2025 (Wikipédia, d'après Linéaires, janvier 2026), vendent les mêmes marques nationales et se battent sur les prix. » |
La rivalité est forte quand les concurrents sont de taille proche, que leurs produits se ressemblent et que le marché ne grandit plus.
Elle se voit : guerres de prix, promotions permanentes, publicité comparative.
Le nombre ne suffit pas : Coca-Cola et Pepsi ne sont que deux et se livrent une guerre de parts de marché depuis les années 1970.
Une rivalité forte écrase les marges de tous : on n'y gagne qu'avec des coûts plus bas que les autres ou une différence que le client accepte de payer.
Un fournisseur a du pouvoir quand on ne peut pas se passer de lui : peu d'alternatives, ressource rare, changement coûteux.
TSMC, vue en CM 1, en est le cas d'école : pour graver leurs puces les plus avancées, ses clients n'ont guère d'autre choix.
Quand l'offre manque, le client attend : avec la crise sanitaire, la pénurie de composants de 2020-2023 a ramené le marché automobile français de 2021 au niveau de 1975.
Le piège est de noter les fournisseurs faibles parce qu'ils sont nombreux en général : ne comptez que ceux qui savent livrer ce dont le secteur a besoin.
Pour réduire ce pouvoir, l'entreprise multiplie ses sources, signe des contrats longs ou fabrique elle-même.
Un client a du pouvoir quand il est gros, peu nombreux et qu'il peut changer de fournisseur sans frais.
Un fabricant de yaourts fait face à une poignée d'acheteurs : Intermarché, Auchan et Casino se sont alliés pour acheter ensemble en septembre 2024, Carrefour et U en juillet 2025.
Pour délimiter le marché, l'enseigne est un canal ; chez Porter, elle est l'acheteur direct du producteur, donc une force.
Le consommateur pèse peu seul, mais il compare les prix en un clic et change d'abonnement sans frais.
Face à des acheteurs concentrés, la marque gagne quand le consommateur la réclame en rayon : l'enseigne ne peut plus s'en passer.
| Barrière | Ce qui bloque l'entrant | Exemple |
|---|---|---|
| Financière | Le capital à engager, les économies d'échelle des installés | Une compagnie aérienne paie ses avions et ses créneaux avant son premier passager. |
| Commerciale | La notoriété, l'accès à la distribution | Obtenir une place en rayon face aux marques que le client connaît. |
| Technologique | Les brevets, le savoir-faire, les ressources rares | Graver des puces de dernière génération. |
| Réglementaire | Les autorisations, les normes | Ouvrir une banque exige un agrément, néobanques comprises. |
Un nouvel entrant ajoute de l'offre et tire les prix vers le bas ; la menace est d'autant plus faible que les barrières à l'entrée sont hautes.
Elle grandit avec la rentabilité du secteur : un secteur qui gagne beaucoup attire.
Dans la vidéo à la demande, Disney+ en 2020 et Max en 2024 sont arrivés avec leur propre catalogue : la barrière arrête les nouveaux venus, pas les géants voisins.
Le piège : un entrant vend un produit semblable au vôtre ; s'il répond au même besoin autrement, c'est un substitut.
Des barrières hautes protègent ceux qui sont dedans : pour choisir où jouer, demandez-vous lesquelles vous pouvez franchir.
| Substitut | Ce qu'il apporte | Ce qui s'est passé |
|---|---|---|
| Le streaming musical, à la place du CD | Tout le catalogue, partout, pour un abonnement | 702 M€ sur 1 071 M€ de musique enregistrée en France en 2025 (SNEP, mars 2026). |
| La viande végétale, à la place de la viande | Le même usage, avec un avantage surtout environnemental | Beyond Meat, ventes mondiales : 464,7 M$ en 2021, 275,5 M$ en 2025, soit 40 % de moins. |
Un substitut répond au même besoin par une autre solution, venue d'un autre secteur : c'est le deuxième cercle vu au chapitre « Délimiter le marché ».
Il ne menace que s'il est plus simple ou moins cher, et que les clients l'adoptent.
Le streaming a gagné ; la viande végétale, pour l'instant, non.
Notez donc la menace sur des faits d'adoption (ventes, parts de marché, tendance), jamais sur la seule existence du substitut.
| Ce que fait l'État | Exemple |
|---|---|
| Interdire, normer | Les sacs de caisse à usage unique, interdits en France le 1er juillet 2016. |
| Taxer, subventionner | Le prix du tabac, tiré par les taxes. |
| Acheter | L'armée, cliente des industriels de la défense. |
| Posséder | EDF, détenue à 100 % par l'État depuis le 8 juin 2023. |
Les pouvoirs publics fixent le cadre dans lequel jouent les cinq autres forces ; ils peuvent aussi être client ou acteur du secteur.
Une décision suffit à redessiner un secteur : avec l'interdiction des sacs de caisse, les fabricants de sacs fins ont perdu leur marché, ceux de sacs réutilisables en ont gagné un.
Le PESTEL repère la mesure, au chapitre précédent ; Porter demande qui, dans le secteur, gagne ou perd du pouvoir à cause d'elle.
Notez l'État fort quand une décision publique peut changer la rentabilité du secteur à court terme.
La chaîne de valeur de Michael Porter (1985) découpe l'entreprise en activités pour voir où elle crée de la valeur pour le client, et où elle en perd.
La marge est ce qui reste quand le client paie plus que ce que l'ensemble des activités a coûté.
On cherche le maillon où l'entreprise fait mieux ou moins cher que ses concurrents, et celui qui coûte sans rien apporter.
Les activités principales fabriquent l'offre et la portent jusqu'au client.
Porter en compte cinq : la logistique interne (recevoir, stocker), la production, la logistique externe (livrer), le marketing et la vente, le service après la vente.
Dans une boulangerie : réceptionner la farine, pétrir et cuire, préparer les commandes, soigner la vitrine et les prix, refaire un gâteau raté.
Les activités de soutien ne touchent pas le produit, mais toute la chaîne en dépend.
Porter en compte quatre : les achats, la technologie (recherche, informatique), les ressources humaines, l'infrastructure (direction, finance, juridique).
Dans la même boulangerie : négocier avec le meunier, le logiciel de caisse, recruter et former les apprentis, tenir la comptabilité.
Le piège : les oublier, alors qu'un avantage s'y cache souvent, comme une équipe mieux formée que celle du voisin.
| Maillon | Ce qu'Amazon y fait | Ce que le client en retire |
|---|---|---|
| Logistique externe | Produits stockés au plus près des clients, dépôts ruraux transformés en plateformes | Livré le jour même ou le lendemain |
| Technologie | Des modèles d'IA prévoient quels produits stocker, où et quand | Le produit est déjà près de chez lui quand il commande |
En 2025, plus de 13 milliards d'articles sont arrivés chez les membres Prime le jour même ou le lendemain, dans le monde (communiqué d'Amazon du 3 février 2026).
Son seul réseau de livraison rural aux États-Unis représente un investissement de 4 milliards de dollars : un concurrent ne le copie pas en une saison.
Une force se loge dans une activité précise, pas dans « la marque » en général.
Exemple fictif : une jeune marque française de chaussures de course vendue en ligne.
| Maillon | À éviter : l'intitulé recopié | À écrire : l'activité réelle et son verdict |
|---|---|---|
| Marketing et vente | « Publicité » | Vidéos tournées en interne avec un club de coureurs que la marque anime : crée de l'avantage |
| Production | « Fabrication » | Assemblage sous-traité au Portugal, comme les concurrents : neutre |
| Logistique externe | « Livraison » | Retours gratuits très utilisés, un seul entrepôt : coût qui ronge la marge |
Dans chaque case, écrivez ce que l'entreprise fait concrètement, pas le nom de la case.
Pour chaque activité, deux questions : la fait-elle mieux que ses concurrents ? lui coûte-t-elle plus qu'elle ne rapporte ?
Une activité menée comme tout le monde n'est ni une force ni une faiblesse : elle n'ira pas dans le SWOT (chapitre « La synthèse »).
Le VRIO, issu des travaux de Jay Barney (1991), teste si une ressource ou une compétence donne un avantage qui dure, par quatre questions posées dans l'ordre.
On s'arrête au premier « non » : c'est lui qui donne le verdict.
Le piège : tester un mot vague comme « notre savoir-faire », au lieu d'une ressource précise qu'un concurrent pourrait vérifier.
Vous croiserez aussi le modèle VRIN, sa première version, où « non substituable » tient la place d'« organisation ».
On mise sur ce qui passe les quatre tests ; le reste, on le maintient au niveau des concurrents sans y surinvestir.
Première question : la ressource permet-elle de saisir une opportunité ou de parer une menace, donc d'attirer des clients ou de baisser un coût ?
Le réseau logistique d'Amazon, vu au chapitre précédent, passe : il livre le jour même ou le lendemain, et c'est ce que paient les membres Prime.
Si la réponse est non, la ressource est un désavantage : elle coûte sans rien rapporter.
Une ressource utile que tous les concurrents possèdent ne distingue personne : c'est la parité.
Un site marchand ou un terminal de paiement sont indispensables, mais tout le monde en a un.
Le réseau d'Amazon passe : très peu d'acteurs savent livrer autant d'articles aussi vite.
Une ressource rare mais facile à copier ne donne qu'un avantage temporaire : les concurrents rattrapent.
Ce qui freine l'imitation : un brevet, des années d'expérience, un investissement massif, une réputation.
Amazon passe encore : son seul réseau de livraison rural aux États-Unis représente 4 milliards de dollars d'investissement.
Tesla, au dernier titre de ce chapitre, montre l'inverse : une avance rattrapée.
Dernière question : l'entreprise a-t-elle les équipes, le budget et une personne qui décide, pour transformer la ressource en ventes ?
Si non, l'avantage reste inexploité : la ressource existe, mais ce sont d'autres qui en profitent.
Un ingénieur de Kodak invente l'appareil photo numérique en décembre 1975 ; l'entreprise, qui gagne alors son argent avec la pellicule, tarde à s'y engager, et se place en 2012 sous la protection de la loi américaine sur les faillites.
Le test : nommez qui exploite la ressource, et avec quel budget ; si personne, la réponse est non.
Amazon passe : sa logistique est un métier à part entière, avec ses propres équipes et des milliards investis ; quatre « oui », c'est un avantage durable.
| Question | Lecture classique | En 2026 |
|---|---|---|
| Valeur | Oui : répond à la demande de véhicules propres | Oui |
| Rareté | Oui : peu savent produire des batteries à grande échelle | Non : Tesla achète des cellules à CATL, LG et Panasonic |
| Difficile à imiter | Oui : expérience, brevets, avance | Non : BYD, fabricant de batteries à l'origine, vend plus de voitures électriques que Tesla |
| Organisation | Oui : usines et logistique bâties autour | Oui |
| Résultat | Avantage durable | Parité sur la batterie |
La rareté ne tient plus : Tesla achète des cellules à trois fournisseurs, dont CATL, qui a fourni 39,2 % des batteries installées dans les véhicules électriques du monde en 2025 (SNE Research, cité par CnEVPost, février 2026).
L'imitation a eu lieu : BYD a vendu 2,26 millions de voitures 100 % électriques en 2025, contre 1,64 million livrées par Tesla (CnEVPost, janvier 2026).
Un VRIO se date : un avantage durable dure tant que les concurrents n'ont pas rattrapé.
Pour gagner, Tesla doit chercher ailleurs que dans la batterie un atout qui passe les quatre tests.
Le SWOT range chaque fait selon deux questions : est-il interne ou externe à l'entreprise, joue-t-il pour ou contre elle ?
Forces et faiblesses sont internes : ressources, compétences, organisation, ce que l'entreprise contrôle.
Opportunités et menaces sont externes : marché, concurrents, réglementation, ce qu'elle ne contrôle pas mais à quoi elle peut se préparer.
Pour trancher, demandez-vous si l'entreprise peut changer ce fait par ses propres décisions : si oui, il est interne.
Le SWOT oblige à choisir : n'y entre que ce qui pèse sur la décision que vous préparez.
| À éviter | À écrire |
|---|---|
| « Force : nous avons un site web et un compte Instagram. » | « Force : une communauté de clients qui commente et achète à chaque lancement. » |
| « Force : nous sommes innovants. » | « Force : deux de nos produits primés au CES de Las Vegas en janvier 2026, quand aucun concurrent direct ne l'est. » |
Une force est un atout interne qui distingue l'entreprise de ses concurrents.
Elle peut être tangible, comme une trésorerie qui permet d'investir en pleine crise, ou intangible, comme la notoriété de Coca-Cola.
Le test : si un concurrent peut écrire la même phrase, ce n'est pas une force.
Une faiblesse se juge de la même façon, face aux concurrents et non dans l'absolu.
Pour savoir si une force durera, passez-la au VRIO du chapitre précédent.
| Case | Exemple | À retenir |
|---|---|---|
| Force | Nokia en 2008 : premier fabricant mondial de téléphones mobiles, avec près de 39 % du marché. | Une force ne protège pas d'une rupture : distancé par l'iPhone (2007), Nokia vend sa branche mobile à Microsoft en 2014. |
| Faiblesse | Kodak met au point la photo numérique dès 1975, mais son modèle reste bâti sur la pellicule ; dépôt de bilan le 19 janvier 2012. | La faiblesse n'était pas technique : c'était un modèle économique jamais remis en cause. |
| Opportunité | La voiture électrique : 19,9 % des voitures neuves immatriculées en France en 2025, contre 16,8 % en 2024. | Une opportunité pour qui a l'offre, par exemple un modèle électrique abordable. |
| Menace | Le RGPD, appliqué depuis le 25 mai 2018 : jusqu'à 20 millions d'euros ou 4 % du chiffre d'affaires mondial d'amende. | Une menace pour qui vit du ciblage publicitaire sans consentement solide. |
Chaque ligne vaut pour une entreprise et une date : Nokia en 2008 et Nokia en 2013 n'ont pas le même SWOT.
Datez votre SWOT et rattachez-le à la décision qu'il prépare.
| À éviter | Le problème | À écrire |
|---|---|---|
| « Menace : faible trafic sur nos plateformes en ligne » | Les plateformes sont celles de l'entreprise : le fait est interne. | « Faiblesse : faible trafic sur nos plateformes en ligne » |
| « Menace : les consommateurs demandent des produits plus responsables » | Une demande qui grandit est une chance pour qui sait y répondre ; elle ne menace que celui qui ne peut pas suivre. | « Opportunité : une demande de produits responsables que la marque peut servir avant ses concurrents » |
| « Réseaux sociaux : force et faiblesse » | Rien n'est tranché, donc rien n'est utilisable. | « Force : une forte audience Instagram chez les 18-25 ans » ; « Faiblesse : cette audience n'achète pas, faute de vente en ligne » |
Interne ou externe : reprenez la question, l'entreprise peut-elle changer ce fait par ses propres décisions ?
Opportunité ou menace : demandez-vous si le fait peut vous donner un avantage en y répondant.
Un même thème peut figurer en force et en faiblesse, à condition de dire précisément ce qui est fort et ce qui est faible.
| Le SWOT des manuels | Le SWOT en entreprise | |
|---|---|---|
| Format | Deux pages, vingt points par case | Une diapositive, deux ou trois idées par case |
| Moment | Une analyse en soi | Un atelier, le lancement d'un projet, le pitch d'une start-up |
| But | Tout recenser | Partager une même vision avant de décider |
En entreprise, le SWOT sert à mettre d'accord dirigeants, marketing, commerciaux et consultants sur la situation.
Les grands cabinets parlent plutôt de diagnostic stratégique, et combinent PESTEL, Porter et VRIO sans toujours nommer le SWOT.
La règle : deux ou trois idées par case, chacune rédigée pour qu'un lecteur pressé comprenne pourquoi elle compte.
Le SWOT n'est pas un outil de plus : c'est la page où les autres déposent leurs conclusions.
Le PESTEL et les forces de Porter alimentent les opportunités et les menaces ; la chaîne de valeur et le VRIO, les forces et les faiblesses.
La BCG, vue au chapitre suivant, touche les deux côtés : une vache à lait est une force, un poids mort une faiblesse.
Ansoff, lui, n'y entre pas : il part du SWOT pour ouvrir des scénarios.
La matrice d'Ansoff (1957) croise deux questions : vend-on un produit actuel ou nouveau, à un marché actuel ou nouveau ?
Un marché nouveau, ce sont des clients nouveaux : un autre pays, un autre segment.
Plus on s'éloigne de ce que l'entreprise connaît, plus le risque monte : en diversification, elle ne maîtrise ni le produit ni le client.
Une promotion ou un nouvel emballage ne font pas un développement de produit : le client achète la même chose, c'est de la pénétration.
La matrice du Boston Consulting Group, conçue par Bruce Henderson vers 1970, place chaque activité d'un portefeuille selon la croissance de son marché et sa part de marché relative.
Part de marché relative : votre part divisée par celle du leader, ou par celle du deuxième si vous êtes leader ; au-dessus de 1, vous êtes leader.
Elle sert à répartir l'argent : les vaches à lait financent les vedettes et les dilemmes qu'on choisit de soutenir.
Nestlé a ainsi cédé en 2018 sa confiserie américaine à Ferrero (2,8 milliards de dollars, environ 3 % de ses ventes aux États-Unis) pour investir dans le café, l'eau et l'alimentation animale.
Le piège : la part de marché ne fait pas la rentabilité, et la matrice ignore les synergies, si bien qu'un poids mort peut rester rentable ou utile à une autre activité.
Elle ne sert que s'il y a un portefeuille à arbitrer : pour une marque d'un seul produit, elle ne dit presque rien.
| Produit | Hier | Aujourd'hui | Pourquoi (chiffres 2025) |
|---|---|---|---|
| iPhone | Vedette (lancé en 2007) | Vache à lait | Premier mondial (19,7 %) d'un marché à +1,9 % ; 209,6 milliards de dollars, la moitié des ventes d'Apple |
| iPad | Vedette : 83 % des tablettes en 2010 | Vache à lait | Premier (41,9 % au 4e trimestre) d'un marché à +5 % |
| Mac | Vache à lait | Vache à lait | Marché mûr ; ses puces M, conçues par Apple depuis 2020, lui donnent un avantage que sa part de tous les PC (9,2 %, quatrième derrière Lenovo à 27,2 %) ne montre pas |
| iPod | Vedette (années 2000) | Poids mort, puis arrêté | Absorbé par l'iPhone, retiré en mai 2022 |
Les cases bougent avec le marché : l'iPhone est passé de vedette à vache à lait parce que le smartphone a cessé de croître, pas parce qu'il a reculé.
Le leader d'un marché naissant est une vedette, pas un dilemme : le dilemme, c'est le petit acteur d'un marché qui croît.
Le Mac n'est pas un dilemme : un dilemme est un petit acteur d'un marché en forte croissance, qui doit choisir entre investir massivement ou abandonner ; le Mac vit sur un marché mûr, et Apple ne se pose pas cette question.
Sa part de tous les PC (9,2 %) le fait paraître petit, parce qu'elle compte les ordinateurs à tous les prix, alors que le Mac se vend surtout dans le haut de gamme, où ses puces M lui donnent un avantage : c'est la limite de l'outil, la case dépend du marché que vous délimitez.
Chiffres : rapport annuel 10-K d'Apple (exercice clos le 27 septembre 2025), IDC pour les smartphones (janvier 2026) et les tablettes (février 2026), Gartner pour les PC (janvier 2026).
Trois chiffres décrivent un marché : sa taille (ce qu'il pèse), sa croissance (son évolution d'une année sur l'autre) et la part de marché de chaque entreprise (ses ventes divisées par celles du marché).
Ils ne se comparent que s'ils sont mesurés de la même façon : même unité, même périmètre, même année.
L'unité : en volume (unités, litres, clients) ou en valeur (euros) ; le schéma montre un marché qui recule en volume et grossit en valeur.
Le périmètre : celui de vos trois cercles ; la part du Mac n'est pas la même sur tous les ordinateurs et sur le haut de gamme (chapitre précédent).
Avant de comparer deux chiffres, vérifiez qu'ils parlent de la même chose.
La taille dit combien les clients dépensent ; l'attractivité dit ce qu'une entreprise peut en garder.
En 2026, les compagnies aériennes devraient gagner 4,50 dollars nets par passager, sur un marché de plus de 1 000 milliards de dollars.
Un marché géant et disputé peut rapporter moins qu'une niche délaissée : peu de rivaux, des clients prêts à payer pour être bien servis.
L'attractivité se juge avec les cinq forces de Porter, pas avec la taille.
Pour décider où jouer, n'écrivez pas « marché énorme, donc attractif », mais « marché grand et disputé : attractif pour nous à condition que… ».
| Bonne source : elle produit le chiffre | À ne pas citer : elle recopie ou invente |
|---|---|
| La statistique publique : l'INSEE, Eurostat | « Source : Internet », « selon une étude » |
| Les comptes déposés par l'entreprise : l'Annuaire des Entreprises ; son rapport annuel | Statista, tant qu'on n'est pas remonté à l'organisme qu'il cite |
| Un article de presse daté, qui nomme sa source | Le blog d'une agence qui « estime » un marché |
| Le lien qu'une IA vous a indiqué, ouvert et vérifié | « Source : ChatGPT » |
Pour chaque information, j'attends un chiffre, sa source et sa date : « les prix ont augmenté de 3,1 % sur un an en septembre 2026 (INSEE, 15 octobre 2026) ».
La source se donne en lien hypertexte, sur les mots qui l'appellent, comme sur ce site : le lecteur clique et retrouve le chiffre.
Une source vaut ce que vaut celui qui produit le chiffre, et la date compte autant que le chiffre : un chiffre de 2019 ne décrit pas le marché de 2026.
Avec une IA, les mêmes règles valent (CM 1 : l'IA rédige, vous vérifiez) : demandez-lui où chercher, ouvrez le lien qu'elle donne et retrouvez-y le chiffre ; s'il n'y est pas, il n'existe pas.
Une IA n'est jamais une source : on cite l'organisme qui a produit le chiffre.
Choisissez une entreprise, celle que vous voulez, et faites son audit avec les outils de la séance : son marché en trois cercles, les facteurs PESTEL qui comptent pour elle, les forces de Porter de son secteur, son avantage (chaîne de valeur, VRIO), le tout rassemblé dans un SWOT.
Terminez par votre réponse aux deux questions de la séance : où doit-elle jouer, et comment peut-elle gagner ?
Rien à rendre : venez m'en parler.